Bem vindo de volta, Cathie Black!
Duas semanas atrás, apresentamos a Cathie como sua mentora de carreira virtual. Uma rápida atualização: Cathie foi uma das primeiras líderes femininas na indústria da mídia - ela foi presidente e presidente da Hearst Magazines (pense Cosmopolitan , Marie Claire , Harper's Bazaar e O, a Oprah Magazine ), bem como presidente e editora. dos EUA hoje.
E a cada duas semanas, nos sentamos com Cathie e lhe trazemos conselhos práticos sobre como buscar suas paixões, ter uma mentalidade de sucesso, progredir no trabalho e criar a carreira e a vida de seus sonhos.
Hoje, estamos conversando com Cathie sobre todas as coisas relacionadas ao gerenciamento: seu primeiro papel gerencial, o mais difícil e o que aprendeu com os chefes durões (uma vez ela relatou a Rupert Murdoch). Se você é um gerente ou deseja ser um dia, leia algumas lições importantes.
Qual foi sua primeira posição de gerência?
Quando eu tinha 28 anos, tornei-me gerente de publicidade da nova revista feminista de Gloria Steinem, Ms. Foi batismo de fogo. Tínhamos uma pequena equipe de vendas de anúncios, todos da minha idade, e metade deles achava que eles deveriam ter sido escolhidos para ser o gerente.
Nosso desafio era convencer os anunciantes nacionais de que o mercado das mulheres estava explodindo e os leitores estavam comprando seus próprios carros e condomínios, saindo de férias e, sim, comprando roupas, alimentos e produtos de beleza. Foi uma venda muito difícil. Os profissionais de marketing estavam céticos - ou até mesmo francamente - em se associar com qualquer coisa relacionada ao movimento das mulheres.
Eu sabia pouco sobre o gerenciamento de vendedores de anúncios jovens e inexperientes, e cometi uma tonelada de erros. Principalmente por ser muito exigente, não ouvir o suficiente para suas preocupações, e por pensar que a minha abordagem (muito hands-on) foi o único modelo. Mas, com o tempo, fizemos grandes avanços com nossos anunciantes, o que impulsionou nosso ânimo e nos tornamos uma equipe, não apenas seis solitários independentes. Aprendi a liderar pelo exemplo, a incentivá-los e inspirá-los, a dar-lhes espaço e a conquistar seu respeito.
Em retrospectiva, foi uma enorme experiência de aprendizado para mim, e à medida que eu melhorei como gerente, minha confiança cresceu, assim como a receita publicitária, que a revista precisava muito. Às vezes, aprender apenas fazendo e encontrar um mentor para me guiar pelos momentos difíceis era melhor do que qualquer curso que eu pudesse ter tomado.
Qual foi a sua posição de gerenciamento mais difícil?
É fácil - ser nomeado presidente e editor do USA Today , uma enorme startup de uma empresa de capital aberto. Foi a primeira vez que uma mulher foi nomeada editora de um jornal desse tamanho. Eu tinha um cara muito mais velho que se recusava a se reportar a mim, a equipe publicitária que eu herdei era no nível C, na melhor das hipóteses, os analistas de Wall Street estavam condenados desde o início, e a cobertura da mídia era quase universalmente negativa.
Imediatamente recrutei pessoas que eu conhecia para ocupar os cargos seniores nos principais mercados, pois achava que poderiam agir com mais rapidez para convencer os anunciantes de que esse jornal seria um enorme sucesso. Como Ms , foi um grande desafio, mas sempre achei que valeria a pena o risco. Vendemos o USA Today com paixão, determinados a provar que os céticos estão errados. Quando a publicidade começou a aparecer, a cobertura da imprensa tornou-se positiva e a circulação aumentou. Então acreditamos que poderíamos fazer isso. E nunca aceitando um não como resposta, indo ao alto tomador de decisões dos clientes em todas as cidades, e simplesmente mergulhando a cada passo, começamos a progredir de verdade. E o momento começou a crescer.
É assim que você enfrenta desafios realmente difíceis: você avalia os resultados possíveis, encontra a pessoa que pode dizer sim e tem autoridade para tomar decisões, você constrói uma equipe A e você a escolhe!
Como você descreveria seu estilo de gerenciamento agora e como isso mudou ao longo dos anos?
Eu mudei muito. Eu sempre fui decisivo, mas agora sou um ouvinte melhor, ouvindo as pessoas e deixando que elas participem mais plenamente. Logo no início, eu era um micro-gerente, mas agora delego responsabilidade, permitindo que as pessoas façam seu melhor trabalho sem interferência constante. Eu sou durão? Sim, quando tenho que ser, mas sou sempre justa.
Parte de ser um gerente está tomando decisões difíceis sobre as pessoas e sobre os negócios. Quais são algumas das decisões mais difíceis que você tomou?
Eu aprendi isso com um ex-COO - a única coisa que você se arrepende de uma decisão difícil é que você não fez isso antes. E isso é tão verdade. Para mim, isso incluiu redução de pessoal, fechamento de revistas com falha, redução de orçamentos e eliminação de funcionários com baixo desempenho. Você tem que colocar seus recursos onde eles terão o lado mais promissor. Mas sempre seja justo e generoso quando possível.
Você relatou a alguns gerentes difíceis - Rupert Murdoch, por exemplo. O que você aprendeu com gerentes difíceis?
Eles são implacáveis em perseguir seus objetivos. Com um chefe muito duro, você tem que ser destemido e defender o que acredita. Eles detectam fraqueza se você não projetar confiança. Conheça seus números por dentro e por fora.
Qual é o melhor conselho de administração que você já recebeu?
Supor nada. Esperança não é uma estratégia. Contrate uma equipe A - porque B contrata C's e você não pode dirigir uma empresa com B's e C's. E se você não gosta do que está fazendo, mude.
E que conselho de gestão você dá às mulheres agora?
Decida o que você quer e o quão longe você quer ir, e saiba que você pode ter tudo - só não tudo ao mesmo tempo! E essas respostas se desdobram ao longo do tempo. Mas é preciso pensar e trabalhar para traçar o seu caminho. Acima de tudo, leve sua melhor vida. E só você pode saber o que é isso. E quando você não estiver gostando, redirecione.
