Depois de um ano de horários flexíveis, um escritório particular e a completa ausência de código de vestimenta em uma empresa iniciante, é difícil imaginar alguém que escolheria voltar ao mundo corporativo de ternos e cubículos.
Bem, eu fiz.
A transição foi difícil, e não apenas porque de repente me confinei em um cubo. Essencialmente, deixei de ser um dos principais tomadores de decisões que estava envolvido em cada movimento da empresa para um peão no último degrau da escada corporativa.
E enquanto a disponibilidade de benefícios (finalmente, seguro de saúde e 401 (k)!) Foi uma variação bem vinda do mundo de start-ups, houve várias outras mudanças que levaram um pouco mais de ajuste para eu chegar a um acordo com o meu novo posição.
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Abrace a responsabilidade
Como um cão top no arranque, eu era essencialmente meu próprio patrão. Enquanto eu me reunia com o restante da equipe de gerenciamento para discutir e concordar com as áreas de foco e os empreendimentos de alto nível a serem seguidos, eu estava encarregado do meu fluxo de trabalho do dia-a-dia. Estabeleci minhas próprias prioridades e objetivos e decidi individualmente como trabalhar para eles.
Quando fiz a transição para o mundo corporativo, não fiz mais essas ligações. O progresso do meu departamento é monitorado de perto por relatórios semanais, estatísticas de atendimento de chamadas e outros números mensuráveis, então meu chefe sabe (e é rápido em me relatar) quando preciso pressionar minha equipe para fazer mais, disciplinar um funcionário específico ou pressa para cumprir um prazo em um projeto. Eu não mais decido em qual projeto trabalhar ou como trabalhar em direção a metas - está decidido para mim.
Ir de ser seu próprio patrão para ter todos os seus movimentos monitorados certamente não parece ideal. Mas o bom desse tipo de prestação de contas é que ele produziu um tipo de relacionamento entre meu chefe e eu. Como ele me pede para cumprir metas e prazos, ele também oferece ótimos conselhos sobre como abordar situações e gerenciar minha equipe. Em vez de voar pelo assento da minha calça (que é com o que me acostumei no start-up), posso consultá-lo para conselhos sólidos sobre como entrevistar, contratar, disciplinar ou motivar os funcionários. Suas sugestões são um recurso que eu não tinha em um ambiente de start-up, porque eu já estava no topo.
Aprenda o máximo que puder
Como um dos três gerentes da minha empresa anterior, sempre estive envolvido em grandes decisões, como o branding geral da empresa, parcerias com a comunidade e promoções, e planejando nossa expansão para outras cidades.
No meu novo papel corporativo, esse poder de decisão foi drasticamente reduzido - tenho sorte se encontrar um dos executivos no elevador por tempo suficiente para apertar as mãos e me apresentar, quanto mais compartilhar minhas ideias para o nosso mais novo empreendimento comercial. Em vez disso, as decisões já tomadas chegam ao meu departamento, onde é minha responsabilidade implementá-las conforme as instruções.
Inicialmente, isso foi um grande golpe para o meu ego. Mas em vez de deixar essa falta de poder me deixar para baixo, aprendi a tirar vantagem da minha posição baixa no totem para aprender mais. Uma vez por semana, encontro-me com meu gerente para discutir as decisões e mudanças recentes (e futuras) da empresa. Quanto mais eu entendo sobre esse raciocínio e sobre a empresa como um todo, mais eu aprendo sobre tomar decisões de negócios bem informadas.
E, às vezes, percebo que a maneira como abordei as decisões na minha posição anterior costumava ser baseada em um pressentimento, em vez de um processo bem pensado. Claro, isso funciona no mundo de start-ups em ritmo acelerado. Mas quando vejo o processo de tomada de decisões corporativas com base em análises financeiras, relatórios competitivos e pesquisas do setor, vejo estratégias que posso implementar em minhas funções futuras - permaneço na empresa ou retorno às minhas raízes empreendedoras.
Encontre pequenas maneiras de ver os resultados
Quando comecei no mundo corporativo, senti que, por mais que trabalhasse, nunca influenciaria o sucesso da empresa. Até você chegar ao C-suite, é difícil causar impacto entre milhares de outros moradores. Consequentemente, é fácil desenvolver um tipo de atitude apática: "Não importa o que eu faça de qualquer maneira".
Para combater isso, aos poucos percebi que podia exercer minha influência de uma maneira diferente e, surpreendentemente, ainda sinto muita satisfação profissional com isso.
Quando comecei na empresa, por exemplo, meu departamento de atendimento ao cliente tinha uma carteira de mais de 2.000 casos. Oito meses (e muito treinamento, encorajamento e trabalho duro) mais tarde, agora está abaixo de 100. Atingir esse número foi emocionante, mas além disso, o backlog quase inexistente significa que agora podemos atender chamadas e resolver problemas muito mais rapidamente do que antes. Então, embora não esteja no nível executivo de uma aquisição de um milhão de dólares, a conquista da minha equipe está impulsionando a satisfação do cliente - e isso é algo de que eu realmente me orgulho.
Pode não ser a mesma influência direta que eu costumava ter, mas no final, se deixo meus funcionários e clientes felizes, estou causando um impacto na empresa - não importa o quão longe eu esteja do título de CEO.
Quando você se move do topo da pilha em uma start-up para um degrau inferior da escada corporativa, é fácil sentir que você fez o downgrade. Mas, tire isso de mim, se você lutar contra essa mentalidade, poderá encontrar maneiras de realmente causar impacto - tanto na sua empresa quanto na sua satisfação no trabalho.
