Você tem um empregado que adora subir ao prato. Ele analisa situações e sempre tem idéias para os próximos passos.
Parece bem ideal - e é - a menos que a abordagem de seu funcionário regularmente requeira alguns ajustes (maiores).
Em um papel anterior, eu era responsável pelo gerenciamento de voluntários - incluindo alguém que, apesar das melhores intenções, freqüentemente sugeria planos para a ação. Julia (não seu nome verdadeiro) argumentaria que deveríamos nos manter em estratégias fracassadas para ver se a maré mudaria; aplicar a mesma ideia em uma lista variada de situações, porque funcionou uma vez; ou confrontar alguém que respondeu melhor à diplomacia, para ser direto. E porque ela se importava com o trabalho, ela sentiu fortemente sobre seguir seus instintos.
A única coisa sobre ser um gerente voluntário é que você não pode simplesmente dizer: "Não é assim que é feito por aqui". Afinal, você está trabalhando com pessoas que estão doando seu tempo. Então, você tem que encontrar uma maneira de guiá-los para um resultado bem-sucedido, sem ser um mestre de tarefas.
Com base nessa experiência, aqui está um plano de três etapas para qualquer pessoa que tenha que gerenciar uma pessoa motivada que queira tomar a iniciativa, mas que possa usar alguns (ou muitos) redirecionamentos:
Etapa 1: verifique você mesmo
Uma das chaves para a delegação bem-sucedida é saber que uma maneira diferente não é necessariamente pior. Da mesma forma, quando você está respondendo às sugestões de seus funcionários, lembre-se de que pensar: "Hmm, não é assim que eu lidaria com isso" não é o mesmo que "Isso definitivamente não funcionará".
O especialista em gestão Jack Welch escreveu um ótimo artigo sobre os momentos em que é realmente útil para um supervisor ser hiper-envolvido - como quando ele tem uma relação de cliente preexistente ou é a única pessoa que já encontrou uma situação semelhante. Então, se você está trabalhando com Matthew há anos e sabe que ele é o tipo de cliente que não se dá bem em mudar de direção, então você está certo em se preocupar com o plano de seu empregado de mudar de marcha. no meio de um projeto.
No entanto, se o seu instinto de tentar uma nova plataforma é baseado em extensa pesquisa, e sua hesitação é que você não está tão familiarizado com isso, tome um momento para realmente ouvi-la. Se você resistir a tudo o que ela trouxer para a mesa, sua funcionária achará que você não está preparado para apoiar nenhuma de suas sugestões. Se você deixá-la seguir seus instintos por algum tempo, não parecerá tão duro quando você encerrar idéias que você sabe que não funcionarão.
Etapa 2: ajude sua motivação separada dos objetivos
Quando os planos de Julia estavam longe da base, muitas vezes era porque ela estava focada no que a estava dirigindo, em oposição ao que ela queria alcançar. Por exemplo, talvez uma estratégia tenha funcionado para outra pessoa, e ela estava focada no desejo de se sentir igualmente bem-sucedida (em oposição às restrições exclusivas do projeto em questão).
Deixar que ela expressasse seus sentimentos (e às vezes, frustrações) sobre o trabalho era uma grande parte de desvinculá-los do plano de avançar. Quando eu dizia: "Eu posso dizer que você realmente gastou muito tempo e esforço", ou "Eu posso ouvir que você está ansioso para alcançar o sucesso de", ela usaria isso como um ponto de partida para discutir por que ela estava se aproximando de um projeto de uma certa maneira.
Se você pular essa etapa, seu funcionário poderá resistir ao redirecionamento, porque, embora esteja lidando com os resultados, você não está abordando suas preocupações particulares. Dê a ele alguns minutos para compartilhar porque ele está lutando por uma abordagem. Dessa forma, ele sabe que seu trabalho até hoje não está passando despercebido - e ele estará mais disposto a deixar ir, se necessário.
Em seguida, gire a discussão fazendo uma pergunta que retroceda em seus objetivos. (Parece que: "Nossa data de lançamento alvo é X, o que significa que precisaremos do estágio um concluído por Y. Como podemos fazer isso acontecer?") Se você disser a ele para acelerar o estágio um, o redirecionamento virá inteiramente de você . Se você ajudá-lo a focar nos resultados e deixá-lo refletir sobre os objetivos em sua mente, ele poderá ver o que precisa mudar por si mesmo.
Passo 3: Explique como você está escolhendo o caminho a seguir em frente
Às vezes, você e seu empregado ainda não verão o mesmo olho no olho. Ela ainda estará convencida de que sua abordagem faz todo o sentido, e você ainda verá bandeiras vermelhas e acha que é importante que ela faça do seu jeito.
Neste ponto, é útil compartilhar algumas razões concretas pelas quais você gostaria que ela mudasse de estratégia. Claro, pode não fazer sentido deixá-la entrar em todos os motivos, mas certamente você pode dizer algo a ela. Por que você acha que sua abordagem funcionará melhor? Por que você acha importante que ela aceite suas sugestões? Este é um ótimo momento para incluir números, estatísticas e anedotas de experiências anteriores (é uma oportunidade clássica de "mostrar, não contar").
Quando você responde a sua análise da situação, deixando-a entrar em seu pensamento, você está construindo a confiança mútua. Você também está reforçando a ideia de que está defendendo uma maneira diferente, porque quer que ela tenha sucesso - e não porque você está em uma viagem de poder. Para não mencionar, compartilhar como você chegou na sua avaliação pode ajudar a informar futuras conversas, então vocês dois (esperançosamente) estarão em uma página mais similar na próxima vez.
É bom que seus funcionários tenham idéias e perspectivas diferentes: isso evitará que seu departamento fique estagnado. Mas se alguém está tendo uma semana de folga (ou trimestre), tente as dicas acima para realinhá-lo com os objetivos organizacionais e ajudá-lo a voltar ao caminho certo.
